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如何打造“学习型团队”?跟心外科学一学

你好,这里是《邵恒头条》,我是邵恒。

最近这段时间,“不确定性”是很多行业面临的共同挑战。很多行业、公司都临时调整了春节后开工的工作计划,这就需要员工快速适应,比如说适应新的远程工作模式,或者快速开发新的产品等等。

对于管理者来说,制定新计划或者提出新的工作方法其实还不是最难的。最难的是,怎么能让自己的整个团队,十几号甚至几十号、上百号人都能跟上节奏?这是一个格外考验团队学习能力和适应能力的时期。

去年11月,《哈佛商业评论》曾经发布了一期关于学习的特刊,这期特刊里的一篇长文非常应景,主题恰好就是“如何让团队学习加速”,Speeding up Team Learning。这篇文章做了一个有意思的案例研究,讲的是心外科手术团队,怎么快速适应一种新的手术方案。里面提到的三项原则,对于商业管理者来说,也有不少值得借鉴的地方。

今天,就来跟你分享一下这篇文章的观点。文章的作者组合也很有意思,两位是哈佛商学院的教授,另外一位作者自己就是一个医生。

这篇文章里说到的心外科手术,专业名称叫做“开胸体外循环手术”。指的是外科医生需要把病人受损的动脉和瓣膜进行修复、替换,在这个过程中,需要让病人心脏停跳、肺部停止呼吸,用机器暂时替代心肺功能,以完成手术。

你肯定也能想象,这种手术风险特别大,所以对团队的专业性和配合度要求都很高。一般来说,手术的团队由五个人组成,包括外科医生、外科医生的助理、手术助理护士、心脏麻醉师以及一个体外循环师,这个角色主要职责是控制接管心肺功能的机器。手术如果想做成功,需要这五个人有清晰的分工,并且天衣无缝地配合彼此的工作。别说犯错误了,就连反应慢了或者过程中没沟通清楚,都有可能造成严重的后果。

所以,在医学界一直有一种说法,说开胸体外循环手术是现代医学的奇迹之一。

不过这个奇迹也有一个Bug,那就是创伤性大。因为医生要给病人开胸嘛,把胸骨都切开了,病人后期恢复的过程肯定是既漫长又痛苦。

但是到了20世纪90年代末期,出现了一种新的手术方式,不用开胸,只需要在肋骨之间开一个小切口,通过切口进行手术就可以了。显然,这种方式给病人造成的创伤要小得多,预后效果更好。

这个新技术一出来,很多医院都想赶紧应用。国外的私立医院之间彼此有竞争嘛,谁有更先进的医疗手段,谁就能跑到对手前面。这篇文章的研究对象,就是16家应用了这项新技术的医院。

有意思的是,研究人员发现,不同医院的团队能多快地掌握这项新技术,有显著的速度差距。比如说,最开始这项新技术刚被引入的时候,16家医院的平均手术时间,都在6个小时左右——这个时间,是过去开胸手术的2-3倍。

随着手术次数增加,团队越来越熟练,手术的时间普遍下降。总体来说,等到这些医院做过20次手术的时候,平均手术时间,已经降到了4.5个小时。但是你会发现,有的医院的手术时间要显著低于平均值。比如说,一家叫做高山医疗中心的社区医院,他们只需要3.5个小时就能完成一台手术——显然,他们对流程更熟悉、操作起来更顺畅。

那为什么这些团队,适应得这么快呢?

你可能会想,会不会是因为,有些医院的领导对新技术更重视,给了更多的支持?或者说,有些团队的教育背景更好,学得更快?又或者说,作为团队中的带领人,有的外科医生更有影响力?

这些因素,研究人员都考虑进去了,但是研究之后发现这些都没啥决定性的影响。他们发现,真正让结果不同的,并不是资源条件或者能力,而是整个团队如何定义“学习新技术”这项挑战的性质——换言之,你把这项任务放在了一个什么框架下。

有的团队对学习新技术的定义是,掌握一项新技能,只需要进行能力或者流程训练就可以。这样的团队,进展往往并不顺利。比如说在一家叫做切尔西医疗中心的医院,高层为了采用新技术,特意从其他医院挖来了一位已经用过这项技术很多次的外科医生。这个医生就觉得,这个技术没啥难的,只要给员工培训就可以,但到了切尔西医疗中心之后,这位外科医生做了50次手术,仍然觉得整体流程很不顺畅,而他也不知道问题到底出在了哪。

转过来,我们再看那些学得很快的团队,他们对这项任务的定义是这样的:这不是一项简单的个人的技能学习,而是整个组织要面临的新挑战——这意味着不仅个人要学技能,整个团队的合作模式、沟通方式、团队成员之间的关系都要发生改变。

为什么会这样呢?我用这项手术的操作细节给你举个例子,你立马就明白了。

你还记得,前面我们说,手术当中有一个环节,是医务技术员要使用一个机器,用这个机器来暂时替代心肺功能吗?在传统的开胸手术当中,这个环节的操作挺直接的,把管子直接跟心脏联结起来就行。

但是在新的手术流程当中,病人的胸膛可不是敞开了,能让你直接看见的。创口是一个很小的开口,所以技术员需要把管子像穿针引线一样,从腹股沟处的动脉和静脉伸进去。这个过程需要把一个小气球放在主动脉里,打气把主动脉给撑起来。专业术语叫“球囊”。这个操作就非常复杂了,比如说,麻醉师和外科医生需要一起合作,通过超声波,密切地监测球囊进入主动脉的路径;紧接着,护士和技术员要一起合作,确保球囊的位置固定不动,还要监测球囊的压力,不能太大也不能太小。

这些流程都和过去的传统手术非常不同,自然需要团队成员之间有更多的沟通和更紧密的配合。这是一个团队成员一起磨合的过程,而不是简单的、每个人学好自己那部分的新技能就可以的。

所以说,如果想让团队学得快,第一步就是让每个人都意识到,这是一个大家都没有碰到过的新挑战,克服它需要所有人一块摸索、一块出力。

当然,光是“定义”任务还不够。定义之所以重要,是因为它会决定整个团队面临挑战的时候,每个成员的积极性和参与度。研究人员发现,有些团队之所以适应得快,是因为他们在使用新技术的过程中,能带着一种“实验”的心态尝试新方法,而很多尝试都是“由下往上”的。

比如说,有个团队在做手术的过程中,护士助理临时提议,使用一个很古老的撑开器来解决现场遇到的一个手术问题。这种撑开器其实在手术中早就淘汰了,但这个团队决定试一试,结果发现很好使。自此之后,这个古老的撑开器就成了每次手术必备用具。

你看,在这个过程中没有说谁教谁、谁是权威一说。上到外科医生,下到护士助理,都可以提出新方法。

这件事说起来简单,但是要真正做到并不容易。

如果我是刚才那个护士,我可能会没有勇气在那么紧急的时间点,提出来咱们试试用一个过时的老物件。万一别人觉得我蠢呢?万一我的上司,外科医生,对我的提议不屑一顾呢?万一会出错呢?

这种心态很多人肯定都能感同身受。如果你有这种心态,这并不是你的错。问题出在,一个团队的带领人,能不能为团队的成员创造“心理安全感”,让他们觉得自己可以随时提出意见。比如说这项研究发现,在学得快的团队里,有的外科医生会反复跟团队成员强调说,“我需要你们说你的想法,因为我可能会忽视很多东西”。有的外科医生会主动扮演“犯错模范”,在团队成员面前承认自己判断失误。

这些语言和行为,都给下属发出了一个信号,那就是我们每个人都在学习的过程当中,没有谁啥都懂。这会鼓励下属更大胆地说出自己的看法。

听到这,你可能会觉得这么看来,整个学习过程的成败,似乎主要取决于管理者怎么动员、怎么表现——不完全是这样。这项研究还有一个重要发现,就是每一个成员本身的特质和能力,也对整体团队的学习进展至关重要。

在应用新技术的时候,有的医院做法是,谁有时间谁就报名来学习,手术时谁排班排到了,谁就上。

但那些适应快的医院并不是这么做的。

在那些成功案例当中,外科医生往往从一开始,就对他自己要什么样的团队成员有特定的标准,包括这个人跟别人的合作界面怎么样、对不确定性的容忍度有多高、平时这个人是不是敢于给地位比自己高的领导提意见。满足了这些条件,再加上专业能力出色,才被选上去学习新技术。

而且,一旦这个团队组好了,成员就不轻易替换。原因我们都能想象到:换一个新人进来,整个团队磨合好的沟通和合作模式,都得重新再来一遍。

好了,以上就是心外科手术的医生团队如何快速学习的经验,主要有三个要点:

  1. 选择具有学习和适应能力的人组队。
  2. 把眼前的挑战定义成一个团体性、组织性的挑战,发动所有人一起探索解决方案。
  3. 管理者可以通过反复寻求反馈以及主动示弱的方式,为团队成员创造“心理安全感”。

我看了这篇文章最大的感受是:要想让你的团队快速学会一项新技能,首先你需要把它打造成一个“学习型团队”。

你认为你现在所在的组织,是不是一个学习型团队呢?

好了,这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒,我们明天见。

PS:说一个题外话,当你阅读到类似于“医生需要在肋骨之间开一个小切口,通过切口进行手术”之类的文字时,是不是也会有疼痛的感觉,这就是文字的魅力,但如果听语音时不一定会有这么切身的体会。

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